Le Reti e la natura delle aziende

di Tim O’Reilly Founder and CEO, O’Reilly Media

Uno dei temi che stiamo esplorando al Next Economy Summit è il modo in cui le reti superano le forme tradizionali di organizzazione aziendale, e come stanno cambiando i modi tradizionali di gestione di tale organizzazione. Uber e Airbnb sono esempi da manuale di questa tendenza. Uber ha piani ambiziosi per gestire centinaia di migliaia – alla fine addirittura milioni – di autisti indipendenti con un piccolo nucleo di dipendenti  che realizzano la piattaforma tecnologica che gestisce questi lavoratori. Airbnb è sulla buona strada per avere un numero di  camere in offerta maggiore rispetto alle grandi catene alberghiere, con meno di un migliaio di dipendenti.

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http://nerds.airbnb.com/mapping-world/

Esko Kilpi ha descritto splendidamente  la potenza delle reti in un saggio su Medium, “Il futuro delle imprese”, riflettendo sulla teoria dell’organizzazione aziendale del 20 ° secolo dell’ economista Ronald Coase. Ha scritto:

L’esistenza di alti costi di transazione esterni alle aziende hanno portato alla nascita delle aziende, e alla loro gestione, così come le conosciamo… Il rovesciamento della tesi di Coase è ugualmente importante: se i costi (di transazione) del valore di scambio nella società in generale scendono drasticamente come sta accadendo oggi, la forma e la logica delle entità economiche ed organizzative hanno necessariamente bisogno di cambiare! Il centro dell’azienda dovrebbe essere piccolo e agile, con una grande rete.
L’azienda mainstream, come la abbiamo conosciuta, diventa la scelta più costosa. E’ qualcosa che Ronald Coase non è riuscito a vedere.

Di conseguenza, quando il coordinamento può essere fatto senza intermediari, con l’aiuto delle nuove tecnologie, è necessario un tipo di gestione molto diverso. Le applicazioni ora possono fare ciò che  erano abituati a fare i manager.
Oggi ci troviamo di fronte a un’economia in cui le entità economiche familiari stanno diventando sempre più irrilevanti. Internet e le nuove imprese basate su Internet, invece delle organizzazioni tradizionali, stanno diventando il mezzo più efficace per creare e scambiare valore.

Naturalmente le reti sono sempre stati una parte del business. Una casa automobilistica non è formata solo dai propri dipendenti della produzione e dai dirigenti, ma anche dalla sua rete di fornitori di parti, dalle concessionarie auto e agenzie pubblicitarie. Anche gli azionisti sono una rete che supporta le sue necessità di capitale. Allo stesso modo, le imprese della grande distribuzione sono punti di aggregazione di una rete di fornitori, imprese di logistica e altri fornitori. Catene come McDonalds e Subway aggregano una rete di affiliati. L’intera industria cinematografica e televisiva è costituita da un piccolo nucleo di lavoratori a tempo pieno e una vasta rete di lavoratori temporanei on-demand. Questo vale anche per l’editoria e altri media. La mia società, O’Reilly Media, pubblica libri, organizza eventi, e fornisce corsi on-line con cinquecento persone a tempo pieno e una famiglia allargata di decine di migliaia di collaboratori – autori, presentatori conferenze, consulenti di tecnologia, e altri partner.

Ma Internet porta l’azienda in rete ad un nuovo livello. Google, l’azienda che ha finito per diventare la porta d’ingresso privilegiata per il World Wide Web, fornisce l’accesso a un universo di contenuti che non possiede ed è diventata la più grande società di media nel mondo. I ragazzi di 13-24 anni di età già guardano più video su YouTube, in gran parte prodotti dagli utenti, che in televisione. E Amazon ha superato WalMart come maggiore retailer al mondo, offrendo un selezione virtualmente illimitata, compresi gli oggetti venduti da privati e  piccole imprese.
Aziende on-demand come Uber e Airbnb sono solo l’ultimo sviluppo della trasformazione del business indotta da Internet. Oltre a discutere questi ultimi, daremo uno sguardo a quello che ci insegna l’evoluzione dell’ e-commerce e dei content marketplaces. Poi cercheremo di evidenziare alcune best practice di piattaforme e marketplace dell’era Internet.

L’evoluzione delle piattaforme

Prendete in considerazione l’evoluzione  della vendita al dettaglio come esemplificato prima dalle catene di negozi, e poi da retailer Internet come Amazon, che hanno  sostituito in gran parte una rete di piccole imprese locali che vendevano grazie alle vetrine dei punti vendita. L’efficienza dei costi ha portato a prezzi più bassi e maggiore scelta, attirando più consumatori, che a loro volta hanno dato più potere d’acquisto ai rivenditori più grandi, permettendo loro di abbassare ulteriormente i prezzi e schiacciare i concorrenti in un ciclo di auto-rafforzamento. La diffusione a livello nazionale di questi vantaggi ha portato alla nascita delle catene di negozi.

Internet ha aumentato l’effetto leva, riducendo la necessità di investire negli immobili per raggiungere i clienti che non erano vicini fisicamente alle ubicazioni migliori, e ottenendo nuove abitudini di fidelizzazione e di gratificazione immediata dei clienti. Con la consegna nello stesso giorno in molte località, tutto ciò che serve è a pochi clic di distanza.

Retailer come Amazon sono stati anche in grado di offrire cataloghi ancora più grandi di prodotti, aggregando le offerte non solo da una rete di fornitori scelti con cura, ma aprendo mercati in cui chiunque potesse offrire prodotti. Anni fa, Clay Shirky ha descritto il passaggio da “prima filtrare, poi pubblicare” a “prima pubblicare, poi filtrare”, come uno dei principali vantaggi portati da Internet per il publishing, ma la lezione vale praticamente per ogni mercato su Internet. Si tratta fondamentalmente di una rete aperta, in cui la selezione e l’accuratezza (altrimenti noti come “gestione”) vengono dopo la presenza, ma non è tutto. Mentre la grande distribuzione taglia i costi eliminando i dipendenti con più esperienza, usa i prezzi più bassi e un assortimento più ampio per  contrastare il peggioramento del servizio ai  clienti (confrontate un negozio di ferramenta di una volta con una catena come Home Depot o Lowe),  i retailers online non sono scesi a questi compromessi: hanno sostituito i dipendenti con più esperienza con il software.

Anche se ci sono decine di volte più prodotti che nei negozi fisici, non è necessario un commesso per trovare il prodotto giusto su Amazon – c’è un motore di ricerca che vi aiuta. Non serve un commesso per aiutare a capire quale sia il prodotto migliore – Amazon ha realizzato un software che consente ai clienti di valutare i prodotti e scrivere recensioni, quindi alimenta con le informazioni sulla reputazione il motore di ricerca in modo che i migliori prodotti escano in cima alla lista naturalmente. Non è necessario un cassiere per pagare – il software permette di farlo da soli.

Le piattaforme in rete per i Physical World Services

Un modo per ragionare sulle nuova generazione di aziende on-demand, come Uber, Lyft e Airbnb, è quello di pensare che siano le piattaforme di rete per i servizi del mondo fisico, che stanno portando i settori frammentati dentro il 21 ° secolo, nello stesso modo in cui l’e-commerce ha trasformato la vendita al dettaglio.

Cominciamo col dare un’occhiata più da vicino il settore in cui Uber e Lyft operano.
I costi di coordinamento del business dei taxi hanno fatto sì che rimanesse locale. Secondo la Taxicab, Limousine and ParaTransit Association, il settore dei taxi statunitense è composto da circa 6.300 aziende che gestiscono 171.000 taxi e altri veicoli. Oltre l’80% di questi sono piccole imprese che operano tra uno e 50 taxi. Solo il 6% di queste aziende hanno più di 100 taxi. Solo nelle aziende di dimensioni maggiori  più autisti utilizzano lo stesso taxi con turni regolari e l’85% dei conducenti di taxi e limousine sono indipendenti. In molti casi, il tassista paga un canone di locazione (in genere $ 120 / $ 130 al giorno) al proprietario del taxi (che a sua volta paga un canone per il servizio di branding e dispatching ) e si tiene  quello che ha guadagnato, dopo aver pagato i costi giornalieri. Il numero totale di taxi è limitato da autorizzazioni governative, a volte chiamate “medaglioni”.

Quando un cliente vede un taxi non sta vedendo il marchio del proprietario del medaglione (che può essere una piccola impresa di non più di una cabina singola), ma della società di dispatching. A seconda delle dimensioni della città, questo marchio può essere in sublicenza a decine o centinaia di piccole imprese. Questo settore frammentato da lavoro non solo agli autisti ma anche ai manager, ai dispatchers, agli addetti alla manutenzione e  ai contabili. Il TLPA stima che l’industria impiega un totale di 350.000 persone, circa due posti di lavoro per taxi. Dal momento che sono relativamente pochi i casi, spesso nei luoghi più ampi e densamente popolati, in cui ha senso per le aziende possedere il taxi e assumere l’autista come un dipendente a tempo pieno,  circa la metà degli occupati del settore sono attivi in ruoli di supporto secondari. Questi sono i posti di lavoro che vengono sostituiti dalle nuove ed efficienti piattaforme. Funzioni come la manutenzione auto devono ancora essere eseguiti fisicamente, quindi quei lavori rimangono. I lavori che si perdono per l’automazione sono equivalenti ai tipi di perdite di posti che hanno coinvolto cassieri di banca e i loro manager con l’introduzione del bancomat.

La tecnologia sta portando ad una profonda ristrutturazione del settore dei taxi e limousine, da una rete di piccole imprese ad una rete di individui, sostituendo molti intermediari  con il software, utilizzando le risorse liberate per mettere in strada più autisti . Uber e Lyft utilizzano algoritmi, GPS e applicazioni per smartphone per coordinare guidatore e passeggero. Lo straordinario diventa presto un luogo comune, così ci dimentichiamo come la nostra prima corsa sia stata un’esperienza magica. Quella magia ci può portare a trascurare il fatto che, in fondo, Uber e Lyft forniscono servizi di dispatching e di branding come le società di taxi esistenti, solo in modo più efficiente. E che in sostanza subappaltano il lavoro del trasporto come il settore dei taxi esistente,  con la sola differenza di subappaltare a individui piuttosto che a piccole imprese, e di chiedere una percentuale del fatturato, piuttosto che una tariffa giornaliera, per l’utilizzo di un marchio per il taxi.

Queste aziende utilizzano la tecnologia per eliminare i lavori di quella che era un enorme struttura gerarchica (o una gerarchia di imprese individuali in qualità di fornitori) e sostituirla con una rete, relativamente piatta, gestita da algoritmi, un sistema di reputazione basato sulla rete e dinamiche di mercato. Queste imprese si basano anche sulla loro rete di clienti per verificare la qualità del loro servizio. Lyft utilizza anche la rete dei propri autisti meglio valutati per inserire nuovi autisti, mettendo in outsourcing quella che una volta era una funzione di gestione fondamentale.

E ‘utile richiamare alcune caratteristiche specifiche del nuovo sistema.

  • Il GPS e la tecnologia di invio automatizzato aumentano intrinsecamente l’offerta di manodopera, perché rendono possibile sia trovare i passeggeri per lavoratori part-time  che i percorsi in luoghi fuori mano. Prima c’era un “premio di esperienza”, in cui piloti esperti sapevano quale era il modo migliore per raggiungere una determinata destinazione o per evitare il traffico. Ora chiunque sia dotato di uno smartphone e delle applicazioni giuste ha la stessa capacità. “The Knowledge”, la prova richiesta per diventare un tassista di Londra, è notoriamente uno degli esami più difficili del mondo. La Conoscenza non è più necessaria: è stata affidata a una app. Un autista Uber o Lyft è quindi un “lavoratore a maggior valore.”
  • L’affidabilità e la facilità d’uso di Uber e Lyft rendono molto più facile per i passeggeri essere caricati in luoghi in cui i taxi normalmente non vanno, e nei momenti in cui i taxi sono indisponibili. Questa facilità di sevizio non solo soddisfa  la domanda non raggiunta prima, ma porta ad un aumento della domanda stessa. Le persone sono ora più propense a viaggiare per la città, mentre prima avrebbero potuto evitare trasferimenti per cui  era difficile trovare un passaggio. Ci sono altri benefici accessori, come ad esempio la possibilità per i passeggeri di essere caricati senza distinzione di razza, e alcune categorie che in precedenza non potevano  (come i non udenti), possono lavorare come autisti.
  • A differenza dei taxi, che devono stare in strada a tempo pieno per guadagnare a suffucienza per pagare il canone  giornaliero il modello “pay as you go” permette di lavorare a tempo parziale a molti più autisti, favorendo un flusso di offerta che incontra più naturalmente la domanda. Gli autisti usano veicoli propri per guadagnare reddito supplementare da una risorsa che hanno già pagato, ed è spesso inattiva, o per contribuire a pagare per una risorsa che possono utilizzare in altri momenti della loro vita. (Ovviamente incorrono in costi supplementari, ma questi costi sono generalmente inferiori al costo di noleggio di un taxi)
  • A differenza dei taxi, che creano una scarsità artificiale mediante l’emissione di un numero limitato di licenze, Uber utilizza meccanismi di mercato per trovare il numero ottimale di autisti, con un algoritmo che fa lievitare i prezzi se non ci sono abbastanza autisti disponibili  in una posizione particolare o in un momento particolare. Anche se i clienti inizialmente si lamentavano, è quasi una definizione da manuale di un grafo di domanda e offerta che utilizza il mercato per bilanciare i desideri contrapposti di acquirenti e venditori.
  • Un maggior numero di autisti significa più disponibilità per i clienti e tempi più brevi di attesa. Uber sta scommettendo che ciò porterà a ulteriori cambiamenti nel comportamento dei consumatori, così come un accesso a passaggi a basso costo più prevedibile fa sì che sempre più persone lascino la propria auto a casa, e utilizzino di più il servizio.  Ciò consentirà al servizio di abbassare i prezzi ancora di più, il che aumenterà la domanda in un circolo virtuoso. Questo è lo stesso modello che ha guidato l’economia americano fin da quando la Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P) (A & P) fu pioniere del modello nella prima parte del 20° secolo.
  • Ci sono preoccupazioni sul fatto che l’abbassamento dei prezzi colpisca il reddito dell’autista. Finora ci sono state molte accuse ma nessuna prova evidente che sia così. Uber sostiene che una maggiore domanda farà effettivamente aumentare il reddito dell’autista. In ogni caso, Uber ci sta mettendo i soldi e sta garantendo il reddito dell’autista quando si abbassano le tariffe.
  • Ci sono preoccupazioni anche per l’impatto di Uber e Lyft sul traffico urbano, ma i dati su questo tema sono ambigui. Mentre l’algoritmo attuale è ottimizzato per abbreviare i tempi di attesa, non vi è alcun motivo per cui non possa tener conto di altri fattori che migliorano la soddisfazione dei clienti e riducono i costi, come ad esempio l’impatto di un numero eccessivo di autisti sul traffico e il tempo di attesa. L’algoritmo di “dispatch e routing” è nelle sue fasi iniziali; se pensassimo il contrario dovremmo anche credere che l’evoluzione della ricerca di Google si sia conclusa nel 1998 con l’invenzione del PageRank.
  • Un sistema di valutazione in crowdsourcing è lungi dall’essere perfetto, ma offre risultati visibilmente migliori e più coerenti rispetto a qualsiasi procedura messa in atto da compagnie di taxi tradizionali.
  • Non è un requisito assoluto che i conducenti siano individui, le reti di fornitori di queste piattaforme continueranno ad evolvere.

Il Franchising individuale

Nel mio primo post su questo blog The WTF economy  scrivevo:
“WTF ?! Senza possedere una sola camera, Airbnb ha più camere in offerta di alcuni dei più grandi gruppi alberghieri del mondo. Airbnb ha 800 dipendenti, mentre Hilton ne ha 152.000. ”
Non sarebbe stato così di effetto, ma potevo anche scrivere:
“WTF ?! Senza possedere un solo ristorante, Subway ha più fast food di McDonald. Subway, dispone di 900 dipendenti. McDonalds ne ha 420.000. ”
Il motivo: Subway non possiede ristoranti, mentre McDonalds detiene il 20% dei suoi ristoranti, con il restante 80% in franchising. (L’occupazione totale nei ristoranti di proprietà e in franchising al McDonalds è di oltre 1,9 milioni).

In altri termini, Uber e Airbnb rappresentano un aggiornamento al 21 ° secolo del modello di franchising. Nel franchising, la  capogruppo commercializza il prodotto, stabilisce gli standard per la produzione, fa pagare una commissione per la licenza e riceve una percentuale delle entrate di ciascuno dei suoi affiliati.
La differenza è che la tecnologia riduce radicalmente le barriere per essere un affiliato. In altri termini, è possibile chiamare questa tendenza moderna “il franchising individuale.” In passato la più piccola unità di franchising era una piccola impresa, con tutto il carico che implica: immobili, attrezzature,  dipendenti (compresi i dirigenti), e così via. Oggi, il franchisee può essere un singolo individuo,   che può anche lavorare solo part-time, quindi è davvero “il franchising di uno o anche meno!”

L’applicazione stessa diventa un’abitudine del cliente che genera business, quindi branding e pubblicità sono molto meno necessari. Serve poco o nessun capitale, i lavoratori possono pianificare il proprio tempo, e trasformare il proprio patrimonio personale sottoutilizzato (una automobile, una casa, o altre attrezzature) in strumenti di business. Nel suo libro Peers Inc, Robin Chase lo chiama “eccesso di capienza.”

E’ esattamente la dinamica a cui si riferisce Kilpi quando descrive come i costi di transazione radicalmente più bassi delle reti danno loro vantaggio rispetto alle imprese tradizionali. Anche se il settore dei taxi differisce nei dettagli dal settore alberghiero, le stesse dinamiche valgono per un’altra storia di grande successo dell’economia on-demand, Airbnb. Come Uber e Lyft, Airbnb utilizza la tecnologia per mettere  a disposizione la capacità in eccesso in luoghi che sarebbero invece molto meno serviti. Anche nelle grandi città, gli alberghi sono disponibili solo in alcuni quartieri, e assolutamente non disponibili in altri. Al contrario, un Airbnb può essere trovato ovunque esiste domanda.

Un piccolo aneddoto personale:  recentemente mi sono sposato a Fort Tryon Park a New York City, vicino ai Chiostri. L’albergo più vicino si trovava a 1,5 miglia di distanza, e il più vicino e carino era a 3.8 miglia, ma la mia fidanzata ed io siamo riusciti ad andare a piedi fino al luogo del nostro matrimonio da un  Airbnb bello, comodo di fronte al parco e a soli 5 minuti di distanza. Molti dei nostri ospiti hanno alloggiato allo stesso modo.

Come per Uber e Lyft,  la natura granulare della fornitura (il franchise di uno, o anche meno di uno) facilita che entrino in gioco meccanismi di marketing più naturali. Le persone possono offrire una risorsa che già possiedono, testare il mercato per vedere se c’è  domanda ea quale prezzo. Se sono soddisfatti della transazione, possono continuare ad offrire quella risorsa. Più risorse saranno disponibili per soddisfare la domanda nei luoghi più richiesti.
Però ci sono alcuni interessanti lezioni circa l’evoluzione della rete di fornitura. Mentre Airbnb è partita come una rete di alloggi offerti esclusivamente da individui, già ora il 40% delle case di Airbnb vengono offerte da host che possiedono più di una proprietà. Ci sono anche segnalazioni di piccole imprese che possiedono più automobili che stanno iniziando a far parte della rete di Uber.

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Da decentramento a ricentralizzazione

L’evoluzione della rete di Airbnb fa eco all’evoluzione del World Wide Web e delle piattaforme media che  si sono sviluppate su di esso, come Yahoo, Google, YouTube, e Facebook.

Il World Wide Web ha avuto inizio come una rete peer-to-peer di individui che erano sia produttori che utilizzatori di contenuti. Eppure, venticinque anni dopo, il World Wide Web è dominato dalla presenza dei media di grandi imprese, anche se c’è ancora molto spazio per individui, aziende di medie dimensioni  e aggregatori di aziende più piccole e individui. Mentre la piattaforma stessa è partita in modo decentralizzato, la sua crescita in termini di complessità ha portato alla crescente centralizzazione del potere. Ognuno ha iniziato con pari probabilità di visibilità, ma, nel corso del tempo,  sono stati inventati meccanismi per navigare la complessità: prima le directory, poi i motori di ricerca.  Alla fine si è sviluppato un ricco ecosistema di intermediari, tra cui, al vertice della catena alimentare, prima Yahoo! poi Google e le loro varie concorrenti, ma anche aggregatori di contenuti di varie dimensioni e tipi, come l’Huffington Post e Buzzfeed, come oltre a varie aziende, dai Search Engine Optimizer alle imprese di pubblicità come DoubleClick e Aquantive, alle imprese di distribuzione di contenuti come Akamai e Fastly, che aiutano altre aziende a ottimizzare le loro prestazioni sul mercato.

Successivamente media network come YouTube, Facebook e Apple App Store hanno bypassato questa evoluzione iniziando come portali centralizzati, ma  si vedono alcuni degli stessi elementi. In ogni caso, il mercato è stato in un primo momento rifornita da piccoli operatori individuali, ma, alla fine, i player più grandi – società, marchi e superstar – riescono a dominare. Inoltre, il player principale inizia alimentando la propria rete di fornitori, ma alla fine comincia a competere con essa. Nei suoi primi anni, Google non ha offerto nessun contenuto dei proprio clienti, semplicemente rimandava ai migliori siti web indipendenti. Ma, col passare del tempo, sono stati offerti direttamente da Google sempre più tipi di contenuti. Amazon ha iniziato semplicemente come un maketplace per gli editori; alla fine è diventato un editore. Nel corso del tempo le reti raggiungono uno stato di monopolio o quasi monopolio, devono lottare con il problema di creare più valore di quello che catturano – di quanto valore estrarre dell’ecosistema rispetto a quanto devono lasciare per gli altri giocatori per far si che il mercato continui a prosperare.

Credo che vedremo in gioco alcune di queste stesse dinamiche nelle nuove piattaforme di rete per i servizi del mondo fisico, come ad esempio Uber, Lyft, e Airbnb. Esperienze individuali di successo costruiscono piccole imprese, e alcune delle piccole imprese si trasformano in imprese più grandi. Alla fine, le aziende esistenti si uniscono alla piattaforma. Con questa logica, mi aspetto di vedere grandi catene alberghiere che offrono camere su Airbnb, e societàdi taxi già esistenti affiliate con Uber e Lyft. Per ottimizzare il loro successo, queste piattaforme dovranno rendere possibile avere successo a molti tipi di partecipanti al mercato.

Lezioni chiave

Qui ci sono alcune lezioni chiave per le aziende che vogliono emulare il successo di marketplace virtuali su internet come Amazon, Google, Uber, e Airbnb:

  • I minori costi di transazione sono ciò che guidare l’evoluzione dal mercato fatto da  imprese tradizionali a reti di grandi dimensioni. Pertanto, concentratevi senza sosta sulla riduzione delle barriere all’ingresso sia per i fornitori (lavoratori) che per i clienti.
  • Le reti aggregano i clienti in modo molto efficace, riducendo il numero delle altre aziende che vendono direttamente a quei clienti, determinando in tal modo il consolidamento del settore. Come recita il famoso detto di Jeff Bezos , “[il loro] margine è la mia occasione.” Puntate ai mercati frammentati in cui la tecnologia consente di creare nuove economie di scala, andando direttamente dai consumatori, piuttosto che tramite intermediari.
  • Le reti aggregano fornitori, aumentando sia il numero totale di prodotti disponibili che il numero totale di fornitori. Inoltre, quando si evolvono, le reti diventano un terreno fertile per nuovi tipi di intermediari. I fornitori vanno dai singoli individui che offrono un unico prodotto fino alle aziende enormi, con molti livelli di imprese più piccole, e anche intermediari che aggregano imprese più piccole, così come quelli che forniscono servizi alle persone, le imprese più piccole e la piattaforma stessa. Pertanto, costruite dei meccanismi in grado di supportare i fornitori di ogni dimensione. (Nota per i responsabili politici di considerare la condizione occupazionale dei lavoratori su richiesta: i fornitori di piattaforme on demand alla fine comprendono aziende di varie dimensioni, non solo gli individui)
  • I minori costi che comporta un’attività su larga scala permettono di offrire prodotti sul mercato a prezzi più bassi, aumentando della domanda. Siate sicuri di passare il risparmio al cliente. Dati investimenti sufficienti, è possibile scalare più rapidamente ottenendo  risparmi ancor prima di arrivare a scalare. Jeff Bezos è riuscito a convincere il mercato di questo assunto proposizione, sopportando anni di perdite o di margini molto bassi margini anche come una società pubblica al fine di raggiungere una vasta scala. Uber sembra stia seguendo lo stesso copione.
  • Detto questo, utilizzate i meccanismi di mercato e le informazioni per innovare in materia di prezzi. Google notoriamente ha rivoluzionato la pubblicità attraverso la creazione di un sistema di aste che favorisce gli annunci più efficaci, piuttosto che il miglior offerente. Mi aspetto simili innovazioni del modello di business nell’area on-demand, poiché il potere dei Big Data consente di realizzare mercati in tempo reale per vari tipi di servizi.
  • Le piattaforme di rete servono i clienti che in precedenza erano difficili da raggiungere, aumentando così il numero totale di clienti. Pertanto, non limitatevi solo una nicchia di clienti ricchi. Costruite meccanismi per estendere la rete per le popolazioni meno abbienti e la creazione di nuovi mercati. Molte delle aziende di secondo livello on-demand sono destinati a fallire, perché hanno come obiettivo solo piccole popolazioni di consumatori benestanti, piuttosto che trovare una strada in cui il circolo virtuoso, di scala e di costo inferiore, infine permetta loro di servire un mercato molto più ampio.
  • Quando si apre il mercato ad un numero illimitato di fornitori, è necessario investire in sistemi di reputazione, algoritmi di ricerca, e altri meccanismi che contribuiscono a portare il meglio verso l’alto. Semplice, sistemi di reputazione semplici e facilmente manipolabili sono una scommessa; nel tempo sarà necessaria una cura più sofisticata .
  • Le reti, nell’era di Internet, non cercano solo di eliminare i lavoratori, ma cercano di renderli “a maggior valore”. Investite in software che rafforzi i vostri lavoratori, consentendo loro di moltiplicare la loro efficacia per creare nuove e magiche user experiences  per i clienti.

Nostra traduzione da medium.com

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